IJSS subrogées : bonne idée pour les RH ?

Introduction

La subrogation des indemnités journalières de sécurité sociale (IJSS) est souvent perçue comme un avantage social pour les salariés, permettant de maintenir leur salaire pendant un arrêt de travail tout en simplifiant leurs démarches. Pourtant, du point de vue de l’entreprise – et notamment des RH, de la direction financière ou générale – cette pratique peut s’avérer plus coûteuse et complexe que prévu. Elle soulève des enjeux organisationnels, financiers et opérationnels qui méritent une analyse approfondie.

Comprendre le mécanisme de la subrogation

Comment fonctionne la subrogation des IJSS ?

Lorsqu’un salarié est en arrêt maladie, la CPAM peut lui verser des indemnités journalières destinées à compenser sa perte de salaire. La subrogation permet à l’employeur de recevoir directement ces indemnités à la place du salarié, tout en lui versant sa rémunération habituelle selon les modalités de maintien prévues dans la convention collective ou le contrat de travail.

Une mesure sociale à double objectif

Pour l’entreprise, ce mécanisme présente un double avantage : garantir une continuité de revenu au salarié et centraliser les flux financiers. Cela améliore l’expérience collaborateur et renforce l’image sociale de l’employeur. Mais cette gestion suppose une coordination rigoureuse entre les équipes RH, la paie, la CPAM et parfois la prévoyance.

Les limites opérationnelles du dispositif

Une lourdeur administrative croissante

Gérer la subrogation des IJSS implique un suivi quotidien des arrêts de travail, la production et l’envoi des attestations de salaire via la DSN, la réception et la vérification des notifications d’indemnisation, ainsi que le rapprochement entre montants versés et attendus. Chaque étape peut générer des erreurs ou des retards. Le moindre décalage nécessite une régularisation complexe en paie, souvent plusieurs semaines après l’arrêt.

Des erreurs fréquentes et des risques de contentieux

Les erreurs de déclaration, les incohérences entre la paie et les montants perçus, ou encore l’absence de versement de la CPAM peuvent entraîner des trop-versés au salarié, difficiles à récupérer. Cela nuit à la qualité de la paie, à la confiance des collaborateurs et expose l’entreprise à des litiges.

Une pression sur la trésorerie de l’entreprise

Un décalage entre versement des salaires et perception des IJSS

L’employeur verse les salaires maintenus dès le mois en cours, alors que les IJSS sont souvent versées avec plusieurs semaines de retard. Ce décalage de trésorerie devient particulièrement problématique en cas d’absences longues ou multiples, notamment dans les structures à forte saisonnalité ou à effectif important.

Un impact direct sur la santé financière de certaines entités

Dans les groupes ou réseaux multi-sites, la gestion des IJSS peut créer des tensions locales sur la trésorerie. Certaines entités, notamment franchisées ou indépendantes, peuvent avoir des difficultés à absorber ce décalage sans une centralisation ou une anticipation budgétaire adéquate.

Structurer et sécuriser la gestion des IJSS

Mettre en place un cadre clair et des outils adaptés

La première étape pour sécuriser la gestion des IJSS subrogées consiste à mettre en place un tableau de suivi rigoureux. Ce tableau doit permettre de croiser les arrêts en cours, les montants attendus, ceux perçus, et les écarts éventuels. Couplé à des outils SIRH intégrés ou à une automatisation via la DSN, ce suivi permet de gagner en fiabilité et en réactivité.

Adapter sa stratégie selon les cas

Certaines entreprises choisissent de limiter la subrogation aux arrêts de courte durée ou aux situations les plus fréquentes (maladie simple, maternité). D’autres décident de ne pas pratiquer la subrogation pour les arrêts longs, afin de préserver leur trésorerie. Dans tous les cas, il est essentiel d’informer les salariés en amont, pour éviter toute incompréhension.

Conclusion

La subrogation des IJSS n’est pas un dispositif neutre pour l’entreprise. Elle apporte un vrai confort au salarié, mais nécessite une gestion rigoureuse, structurée, et souvent chronophage pour les services RH. Pour qu’elle reste une bonne pratique et non un centre de coûts cachés, elle doit être encadrée, digitalisée autant que possible, et faire l’objet d’une politique claire au sein de l’organisation. Chaque entreprise doit évaluer l’équilibre entre avantage social et charge opérationnelle pour adapter sa stratégie en conséquence.