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November 18, 2022

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Les employeurs et les employés n’ont pas la même perception du télétravail

Il est important pour chaque dirigeant de trouver un équilibre entre les intérêts des employés et les besoins de l’entreprise. 

Microsoft a interrogé 20 000 personnes dans 11 pays et analysé des milliards de signaux de productivité Microsoft 365, ainsi que les tendances du travail sur LinkedIn et les résultats de Glint People Science. 

Dans un contexte économique instable, une nouvelle étude réalisée par Microsoft met en évidence trois points sur lesquels les dirigeants peuvent agir pour aider les employés et les organisations à prospérer.

D’un côté, après plusieurs mois de travail hybride, employés et employeurs sont divisés. Les employés ont adopté le travail flexible et ses avantages et rejettent un retour à la culture d’entreprise.

De l’autre, de nombreux dirigeants aspirent au retour de la vie de bureau de 2019. C’est pourquoi il est important pour chaque dirigeant de trouver un équilibre entre les intérêts des employés et les besoins de l’entreprise. 

1. Mettre fin à la surveillance de la productivité

Les gens travaillent plus que jamais, tandis que les dirigeants (inquiets des signaux de déclin macroéconomique) se demandent si leurs employés sont productifs. 

La majorité des employés (87 %) déclarent être productifs au travail, et les signaux de productivité dans Microsoft 365 continuent de grimper au niveau mondial :

  • le nombre de réunions par semaine a augmenté de 153%
  • le nombre de réunions qui se chevauchent a augmenté de 46%
  • même si le taux d’acceptation des réunions est resté stable (autours de 3%), le taux de refus a augmenté de 84%
  • 42% des participants aux réunions sont multitâches pendant les réunions (envoi de mail, lecture des mails entrants, travail sur des fichiers non liés à la réunion)

Parallèlement, 85 % des dirigeants déclarent que le passage au travail hybride a rendu difficile la confiance dans la productivité des employés. Et comme certaines organisations utilisent la technologie pour suivre l'activité plutôt que l'impact, les employés ne savent pas comment et pourquoi ils sont suivis, ce qui peut miner la confiance et conduire des pratiques visant à prétendre d’être plus efficace. En retour, les dirigeants craignent que la perte de productivité soit due au fait que les employés ne travaillent pas, même si les heures travaillées, le nombre de réunions et d'autres mesures de l'activité ont augmenté.

De nombreux dirigeants et managers n’ont plus accès aux anciens repères visuels de productivité : ils ne peuvent plus "voir" qui travaille en marchant dans le couloir ou en passant devant la salle de conférence. En effet, par rapport aux managers en personne, les managers hybrides sont plus susceptibles de dire qu'ils ont du mal à faire confiance à leurs employés pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes (49 % contre 36 %) et de déclarer qu'ils ont moins de visibilité sur le travail de leurs employés (54 % contre 38 %). Et comme les employés ressentent la pression de "prouver" qu'ils travaillent, l'accablement numérique monte en flèche.

La paranoïa de la productivité risque de rendre le travail hybride insoutenable. Les dirigeants doivent cesser de s'inquiéter de la productivité de leurs collaborateurs pour les aider à se concentrer sur le travail le plus important : 81% des employés déclarent qu'il est important que leurs managers les aident à hiérarchiser leur charge de travail, mais moins d'un tiers (31 %) disent que leurs managers leur ont déjà donné des conseils clairs lors de tête-à-tête.

La transparence est la clé :

Les employés qui déclarent avoir une idée claire de leurs priorités professionnelles sont.. :

  • 3.95 fois plus susceptibles de dire qu'ils prévoient de rester dans l'entreprise pendant au moins deux ans
  • 7.1 fois plus susceptibles de dire qu'ils pensent rarement à chercher un nouvel emploi
  • 4.5 fois plus susceptibles de dire qu'ils sont heureux dans leur entreprise actuelle

Les solutions :

  • Fixez des buts tels que des objectifs et des résultats clés pour vous assurer que le travail des employés s'aligne sur les objectifs de l'entreprise. Établissez également ce que les employés ne doivent pas faire afin d'accomplir le travail le plus important.
  • Créez et renforcez une culture qui récompense l'impact des employés, et pas seulement leur activité.
  • Recueillez régulièrement les avis des employés afin de permettre aux managers et aux dirigeants d'écouter activement, d'encadrer et de prendre de meilleures décisions pour améliorer les performances globales et le bien-être de leurs équipes.

2. Accepter le fait que les gens viennent au bureau pour se retrouver entre eux

Le retour au bureau s'est avéré difficile dans de nombreuses organisations : certaines entreprises ont tenté de retourner sur un modèle de travail 100% en présentiel, sans succès. Alors comment les dirigeants peuvent-ils inciter les gens à privilégier le temps passé ensemble en personne ? L'étude montre que les gens viennent les uns vers les autres pour retrouver ce qui leur manque : le lien social que constitue le fait d'être avec d'autres personnes.

Alors que 82 % des décideurs d'entreprise déclarent que le retour des employés au bureau en personne est une préoccupation pour l'année à venir, le fait est que les gens attendent désormais de la flexibilité et de l'autonomie pour savoir comment, quand et où ils travaillent. Les politiques ne suffiront pas à inverser cette réalité : 73 % des employés et 78 % des décideurs d'entreprise affirment qu'ils ont besoin d'une meilleure raison de se rendre au bureau que les simples attentes de l'entreprise. Les organisations qui n'utilisent pas le temps passé en personne pour reconstruire et renforcer les liens de l'équipe risquent de ne pas pouvoir attirer et retenir les meilleurs talents.

La création de liens avec les collègues est une motivation essentielle pour le travail en personne :

  • 84 % des employés seraient motivés par la promesse de socialiser avec leurs collègues
  • et 85 % seraient motivés par la reconstitution des liens de l'équipe

Les employés déclarent également qu'ils se rendraient plus fréquemment au bureau s'ils savaient que les membres de leur équipe directe y seraient (73 %) ou si leurs amis de travail y étaient (74 %).

Les solutions :

  • Utilisez le temps passé en personne pour aider les employés à reconstruire les liens et les réseaux de l'équipe.
  • Créez une expérience numérique pour les employés afin de les aider à rester en contact les uns avec les autres, avec la direction et avec la culture de l'entreprise, quel que soit l'endroit où ils travaillent.
  • Créez une communauté numérique avec des outils de communication modernes pour alimenter la conversation, permettre aux gens de s'exprimer et relier la direction et les employés.

3. Re-recrutez vos employés

Si les employés ne peuvent pas apprendre et évoluer, ils quitteront l’entreprise : ils se tournent de plus en plus vers la recherche d'emploi, l'économie des créateurs, les activités parallèles et l'entrepreneuriat pour atteindre leurs objectifs de carrière. Et dans un marché du travail toujours tendu, plutôt que d'ignorer ou de combattre ces tendances, les meilleurs dirigeants vont priorisier l'apprentissage et le développement afin d'aider les personnes et l'entreprise à se développer.

Les jeunes générations sont les plus susceptibles d'aspirer à être leur propre patron :

  • 76 % des membres de la génération Z et des milléniaux 
  • contre 63 % des membres de la génération X et plus

Ces jeunes générations sont également plus susceptibles de rester si l’entreprise leur donnait la possibilité de mener des projets ou des activités secondaires pour obtenir un revenu supplémentaire (77 % contre 66 %). Et ce printemps, 52 % des membres de la génération Z et des milléniaux ont déclaré qu'ils étaient susceptibles d'envisager de changer d'emploi au cours de l'année à venir. Les employeurs ne peuvent ignorer cette nouvelle vague de travailleurs. 

Dans l'ensemble de la population active, les employés recherchent des opportunités de croissance : 56 % des salariés et 68 % des décideurs d'entreprise déclarent qu'il n'y a pas assez d'opportunités de croissance dans leur entreprise pour qu'ils aient envie de rester à long terme. Et de nombreux employés pensent que pour apprendre, il faut partir : 55% disent que le meilleur moyen pour eux de développer leurs compétences est de changer d'entreprise. Ce sentiment augmente au fur et à mesure que l'on gravit les échelons de l'entreprise :

  • 51 % chez les travailleurs de bas niveau et de premier échelon
  • 66 % chez les cadres supérieurs et moyens
  • et 69 % chez les dirigeants

Alors qu’il semble évident de proposer aux employés des opportunités de se développer, peu d'organisations donnent suffisamment la priorité à la mobilité interne.

Deux employés sur trois déclarent qu'ils resteraient plus longtemps dans leur entreprise s'il était plus facile de changer d'emploi en interne, voire 3 sur 4 pour les responsables du personnel et les décideurs commerciaux. Cet accent mis sur la croissance à long terme et le développement des compétences peut expliquer pourquoi 68 % des employés et 77 % des décideurs d'entreprise déclarent préférer une mutation latérale offrant de nouvelles compétences à une mutation verticale plus élevée mais offrant moins d'opportunités d'apprentissage et de croissance.

Le lien entre l'apprentissage et la fidélisation est clair : 76 % des employés déclarent qu'ils resteraient plus longtemps dans leur entreprise s'ils pouvaient bénéficier d'un soutien accru en matière d'apprentissage et de développement. Les chiffres sont encore plus élevés pour les décideurs d'entreprise (+7%). En fait, les employés considèrent les possibilités d'apprentissage et de développement comme le moteur n°1 d'une bonne culture de travail, un changement drastique par rapport à 2019, où il était classé n°9. 

Les solutions :

  • Placez l'apprentissage et la croissance au cœur de l'expérience de l'employé, ce qui signifie intégrer les bonnes ressources et expériences d'apprentissage dans le flux de travail afin de combler le déficit de compétences.
  • Reconnaissez que les gens ne veulent pas seulement des possibilités de promotion, mais aussi d'élargissement de leurs compétences. Les organisations doivent faire de la mobilité interne une priorité essentielle et aider les employés à considérer leur carrière comme un mur d'escalade ou un terrain de jeu, plutôt que comme une échelle.
  • Changez votre état d'esprit pour créer un marché interne des talents où les gens peuvent développer leurs compétences, construire leur carrière et trouver un but tout en aidant l'organisation à prospérer.

La voie à suivre

Les changements qui ont balayé le monde du travail au cours des dernières années ne sont pas temporaires : la flexibilité est désormais une caractéristique du monde du travail, pas un phénomène de mode. Et les pratiques de leadership de 2019 ne seront tout simplement plus adaptées à une main-d'œuvre numériquement connectée et distribuée. 

Les dirigeants qui s'appuient sur des données et se concentrent sur la transparence, le capital social et les opportunités de carrières internes peuvent réaliser à la fois la promesse du travail hybride et le plein potentiel de leur personnel. 

Aujourd'hui plus que jamais, des résultats commerciaux positifs dépendent de résultats humains positifs.

Lire l’étude complète : Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?

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